Qual a sua teoria favorita sobre o papel de um líder? Para mim um resumo perfeito é esta fala do Jack Welch em What is the role of a leader. Em resumo, sem a pretensão de captar a emoção de ouvi-lo:

1. Ser o “Chief Meaning Officer”! Deixar claro para todas as pessoas à sua volta: para onde você está indo, por que você está indo e, mais importante, o que haverá para elas quando elas chegarem lá com você.
2. Remover os impedimentos do caminho para que as pessoas possam agir e fazer as coisas acontecerem. Quebre os silos, se livre das burocracias.
3. Ser generoso. Vibrar com o sucesso das pessoas.
4. Ser o “Chief Fun Officer”. Dê seus pulos para tornar o trabalho divertido!

E qual o papel de um líder em uma empresa de produtos digitais? Não deve ser nada diferente disso, certo? Mas afinal, como traduzir estes conceitos para a realidade de uma empresa de produtos?

Trazendo para este contexto, quem melhor traduz o papel de um líder é o Marty Cagan em Empowered Product Teams. Na minha opinião, este conteúdo é o mais relevante que ele publicou direcionado para líderes que estão à frente de empresas de produtos digitais. E por que é tão relevante? Porque coloca de uma forma mais tangível estratégia e cultura, temas muito falados mas pouco colocados em prática.

Motivos de resistência da liderança

Um tópico bem interessante deste artigo é a explicação do por que líderes resistem tanto para empoderar seus times e continuam mantendo o estilo comando-controle.

Segundo ele, existem duas formas de gerenciar uma empresa de produto:

• O jeito errado: “Na maioria das empresas, os times de tecnologia existem para atender o negócio”. De alguma forma, líderes de outras áreas de negócios (vendas, marketing, CEO) acabam direcionando o produto, que é apenas construído pelo time de tecnologia.
• O jeito certo: “Em empresa com forte cultura de produto, times de produto existem para um propósito muito diferente. Eles existem para atender os clientes, de formas que também atendam às necessidades do negócio”. Ou seja, o foco é o cliente e não stakeholders internos. Mas obviamente o produto também tem que ser sustentável para o negócio. Gibson Biddle diz algo semelhante de uma forma mais poética “encantar clientes, de maneiras que sejam lucrativas e difíceis de copiar”.

Marty Cagan conta que conversou com CEOs de várias empresas para entender porque eles continuam trabalhando do jeito errado com desenvolvimento de produtos, mesmo conhecendo o jeito certo. A resposta foi “falta de confiança” no time. A crença é que este modelo de trabalho (o jeito certo) só funciona em empresas que podem contratar profissionais extraordinários, como os do Google, Netflix, etc.

O curioso é que já existem muitos estudos que comprovam que times de alto desempenho não são formados por estrelas, mas sim por pessoas comuns. Aliás, estrelas muitas vezes atrapalham!

“They would be surprised at how ordinary the vast majority of the members of these company’s product teams actually are, and that maybe the important difference lies elsewhere.”

Outra justificativa comum para não empoderar os times é “pessoas de tecnologia não entendem de negócios”! Quem de tecnologia já não precisou respirar bem fundo quando ouviu esta frase? Times de produto precisam do contexto de negócio, para que possam descobrir a melhor forma de resolver problemas dos clientes.

A falta de confiança certamente não é um problema fácil de resolver, já que em muitas situações os times são de fato muito inexperientes. Mas é importante caminhar nesta direção, desenvolvendo as pessoas para que elas possam atuar do jeito certo. Definitivamente, entrar em um ciclo vicioso de falta de estratégia, time inexperiente e comando-controle, não é um bom caminho!

Papel do líder no “jeito certo” de trabalhar

Trazendo para o contexto de empresas de produto, como ser o “Chief Meaning Officer”? Ou seja, como deixar claro para as pessoas para onde você está indo e por que. A Visão e Estratégia de produto são essenciais para trazer este significado e dar um direcionamento ao time, para ele possa trabalhar de forma autônoma.

Visão de Produto

A visão de produto descreve o futuro que queremos criar, em 2 a 5 anos. A importância desta visão é setar um norte inspirador e delimitar um contexto de atuação. Em startups, é muito comum o foco do produto principal ir se perdendo ou o escopo de atuação ficar muito amplo. Isto acontece principalmente quando empresas recebem investimentos e começam a diversificar o portfólio. Sem uma visão para guiar e delimitar as fronteiras, os times de produto podem ficar sem foco, não atingirem resultados e a liderança voltar a assumir o estilo comando-controle.

Estratégia de Produto

A estratégia define qual caminho precisa ser seguido para se alcançar a visão. Um erro comum na definição da estratégia é não fazer uma reflexão do momento atual e traçar uma estratégia pouco realista. Em Escaping the Building Trap, Melissa Peri apresenta um framework bem interessante para definição de estratégia.

Outro artefato, o Product Principles, também ajuda a delimitar o contexto e facilita decisões em priorização. Os princípios descrevem a natureza dos produtos que pretendemos desenvolver e reflexões sobre nossas crenças sobre o que é importante.

Exemplo de coisas que podem ser interessantes explicitar no Product Principles:

• Vamos aceitar desenvolver customizações (features específicas para alguns clientes)?
• Se o produto tem mais de um cliente (vendedores e compradores, por ex), quem vamos priorizar?
• O que é mais importante, velocidade ou qualidade?
• Queremos desenvolver tudo sozinhos ou vamos fazer parcerias?

Uma vez que a Visão e Estratégia estejam definidas, como garantir que elas sejam seguidas? Em empresas com muitos times, como desdobrar a estratégia para os diversos times e manter o alinhamento? No artigo How to Run a Quarterly Product Strategy Meeting, Gibson Biddle, apresenta um processo bem interessante para definição de estratégia de times e também um passo a passo de como estruturar uma reunião de “review” de produto.

Mais sobre o jeito certo de trabalhar

Outras fontes interessantes para entender este jeito certo de trabalhar:

• Escaping the Building Trap, Melissa Perri. Apresenta uma boa explicação da relação entre Customer, Business e o papel do Product Manager em Product-led e Sales-led organizations. As dicas para desenhar estratégia também são valiosas.
• Product team vs Feature Team, Marty Cagan. Reforça de forma bem didática e enfática os conceitos já apresentados em Empowered Product Teams. Feature team é o jeito errado de se trabalhar, no qual os times de produto existem somente para entregar features já priorizadas em um roadmap.
• Coach – Customer Centricity, Marty Cagan. Explica quem são os verdadeiros clientes de um Product Manager: as pessoas que usam o produto! Stakeholders internos (vendas, CEO, etc) não podem ser considerados clientes. Afinal, o time de produto não existe para servir ao negócio!
• Digital or Traditional, Joca Torres. Reflete sobre a diferença do escopo de atuação do Product Manager em empresas Digitais (que tem como core do negócio um software), empresas Tradicionais (que tem como core outros tipos de produto) e empresas que não vendem software, mas tem o software como parte vital do negócio, denominadas born-digital traditional company.

Resumindo

Uma das responsabilidade principais de um líder de produto é definir um norte para o produto e garantir que toda empresa esteja alinhada à ele. Para isso:

• Defina a visão e estratégia de produtos.
• Divulgue para toda a empresa, não apenas para os times de Produto e Engenharia.
• Desdobre a estratégia para todos times.
• Crie cerimônias para garantir o alinhamento entre todos os times.

Caso isso já esteja sendo feito, mas mesmo assim os times não estejam trabalhando com autonomia e alcançando resultados, vale refletir:

• Existe resistência da liderança para empoderar os times?
• Existe um entendimento sobre o papel de um time de produto?
• Se não existe confiança no time, qual é o plano para desenvolver e empoderar este time?

Como tem sido a liderança de produto na sua empresa? Deixe sua impressão nos comentários abaixo.

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Neste post, vou realçar a importância da confiança em um time, e então, listar algumas ações para melhorar a confiança entre seus colegas.

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Por que você deve se importar?

You may be deceived if you trust too much, but you will live in torment if you don’t trust enough. – Frank Crane, American minister and author

Times com deficiência de confiança tendem a demorar mais para entregar tarefas, hesitam em pedir ajuda, guardam ressentimentos, evitam conversar com o time, além de outros comportamentos que contribuem para diminuição da velocidade do time.

Como você pode ver nesta pirâmide, retirada do livro de Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of a Team”, sem confiança, o time não tem alicerce para alta performance.

Existem alguns indicadores de falta de confiança e vou explicá-los em mais detalhes, para que você consiga identificar o problema em seus times. Mais adiante, mostrarei ações para construir mais confiança.

Indicadores de falta de confiança

As dicas abaixo não são apenas relacionadas à falta de confiança, mas se você reconhece uma ou mais delas, pode começar a pensar se isso é o seu problema ou não.

Silos de informação

Pessoas escondem informações de outras que você confia. Isso é natural e muitas vezes imperceptível. No entanto, como membro do time, você provavelmente verá efeitos desta falta de confiança.

A primeira coisa que você perceberá é que algumas informações estão restringidas a um grupo de pessoas, ou a uma única pessoa. Se tiver alguém altamente especialista em tarefas do dia-a-dia, então essa pessoa provavelmente não está compartilhando conhecimento com outros. Esse comportamento pode ser causado pelo medo de ser substituído por outra pessoa com mesmo conhecimento, ou ser comparada com outros por motivos quaisquer.

Reuniões Indesejadas

Se você sente que as pessoas nunca estão confortáveis quando recebem o anúncio de uma reunião, elas provavelmente possuem problemas de confiança. Já que não gostam de compartilhar informações, reuniões se tornam inúteis e chatas para elas.

Panelinhas

Panelinhas são um clássico exemplo de falta de confiança. Se, seu time está dividido em diferentes “panelas”, haverá preferência por trabalhar dentro delas e evitar pessoas “de fora”.

Preferência em trabalhar individualmente

O mesmo que acontece com panelinhas, pode ser visto quando os membros do time preferem trabalhar individualmente, sem perguntar ou compartilhar qualquer informação. É importante não confundir introspecção com falta de confiança. Geralmente, introspectivos tendem a fazer coisas sozinhas, mas quando se deparam com alguma dificuldade que sabem que alguém pode ajudar, elas pedem ajuda. Por outro lado, pessoas que não confiam em outras tentam resolver sozinhas os problemas.

Carga de trabalho diferente

Isso é muito comum. A carga de trabalho dada a uma pessoa é muito maior do que a outras. Além disso, geralmente não só a quantidade de trabalho é diferente como também a importância e dificuldade técnica do trabalho.

Ações

Ok, sabemos como detectar o problema, mas o que fazer? Bom, como todo problema de gerenciamento, depende do contexto. No entanto, há ações de boas práticas que você pode aplicar e, dependendo da raiz do problema, pode ajudar você a impulsionar confiança entre os membros do time.

1. Comece com… confiar!

A primeira coisa que deve fazer é confiar. (Obrigado capitão Óbvio.) Você pode pensar que isso é estúpido ou óbvio, mas quero dizer que você precisa começar a confiar nas outras pessoas, e também disseminar este comportamento. Liderar dando exemplo é a chave aqui.

Um jeito de impulsionar seria demonstrar explicitamente sua confiança dizendo: “Concordo com você”, ou “Eu sei que você consegue fazer isso”. Pessoas notarão mudanças em seu comportamento e começarão a imitá-lo, mesmo que inconscientemente.

De acordo com Dr. Henry Cloud’s no livro, Boundaries for Leaders, mudanças ficam explícitas quando você mostra às pessoas que:

• as entende: pessoas podem reagir de diferentes maneiras, mostre que você as conhece e pode lidar com diferenças;
• quer ajudá-las: esclareça que você não está falando para culpá-las ou algo do gênero. O que você está falando é para ajudá-las;
• acredita na capacidade e habilidade delas: forneça evidências de que possuem competência para realizar o que você sugere. Caso falhem, mostre que você entende que erros acontecem, que não perderam credibilidade e continua contando com elas.

2. Incentive transparência

Algumas vezes paramos de confiar nos outros, pois sabemos muito pouco ou nada sobre eles. Para resolver isso, precisamos melhorar a transparência do nosso trabalho, tendo certeza de que todos sabem o que cada um faz. Isso pode ser alcançado através de quadros Kanban, reuniões semanais em que todos falem rapidamente que tarefa está em execução, ou qualquer outra atividade que mostre explicitamente que todos estão trabalhando em coisas diferentes, mas juntos rumo ao mesmo objetivo.

3. Conecte-se

Pessoas tem amigos. Elas não precisam fazer amigos na empresa … certo? Bom, sim… Mas isso não significa que precisamos agir como estranhos o dia todo.

No começo, as pessoas podem evitar compartilhar detalhes das suas vidas, e não há problemas nisso. Você pode melhorar isso ao deixá-las saber um pouco mais sobre você, o que pode falar sobre tópicos aleatórios como de onde você veio, quais esportes você segue ou porque gastou $300 na coleção do Crepúsculo. O importante aqui é a conversa, não o conteúdo.

4. Crie uma cultura na qual erros são permitidos

Se você é do tipo que grita quando alguém faz algo errado, você deveria parar. Cultura de retaliação e culpa é o oposto do que as pessoas precisam para criar confiança.

Como W. Edwards Deming fala:

Blame the process not the people

Isso não apenas melhora a confiança entre pessoas, como também, garante que você está monitorando o processo e dá a importância que merece.

5. Envolva pessoas remotas

Quando trabalhamos com times geograficamente distribuídos, confiança é muito mais difícil de ser construída. Talvez você nunca conheça a outra pessoa cara a cara, sequer ouça a voz. Como criar confiança desse jeito? Bom, do mesmo jeito que a tecnologia nos permitiu trabalhar de lugares diferentes, também proporcionou toneladas de novas tecnologias para melhorar a comunicação.

No post “How to do remote meetings effectively“, há uma breve lista de tecnologias que usamos na Plataformatec para melhorar a qualidade da nossa comunicação.

Um detalhe extra aqui é que às vezes as pessoas estão em diferentes fuso horários. Portanto, gerencie a agenda de todos para que reuniões importantes sejam feitas em horários nos quais todos podem estar presentes, fisicamente ou online. Além disso, se estão em diferentes países, possuem diferentes culturas. Esteja ciente das diferenças para manter um relacionamento de respeito e confiança um no outro.

Conclusão

Falei sobre mudanças em julgamentos, ambiente de trabalho, percepção, encorajamento, etc. Há um ponto importante que gostaria de reforçar como conclusção do post: melhore a comunicação.

Pode parecer clichê, mas como você viu, e verá em muitos problemas que tiver ao longo da sua carreira, a solução será melhorar a comunicação. É importante checar com frequência como a comunicação acontece no seu ambiente de trabalho, e se é possível ser melhorada de alguma forma. Pois, no final, melhorar a comunicação vai sempre melhorar o processo.

Bill Gates tem uma boa fala:

I’m a great believer that any tool that enhances communication has profound effects in terms of how people can learn from each other, and how they can achieve the kind of freedoms that they’re interested in.

Ou, se você prefere algo mais… popular, Ashley Tisdale diz:

Communication is so key

O que achou do blog post? Você percebeu falta de confiança no seu time? Comente abaixo!

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