Com a evolução dos modelos de gestão motivado pela necessidade de adaptação ao ambiente de desenvolvimento de software, o papel do Gerente de Projetos nas empresas de tecnologia tem se transformado bastante nos últimos tempos.

Responsabilidades como alocação de equipes, controle de recursos financeiros, desenvolvimento de cronogramas e elaboração de enormes Planos de Projetos passaram a ser responsabilidades de outros papéis.

Alavancado pelo uso das metodologias ágeis, o conceito de gestão distribuída tem levado uma nova característica aos times: mais autonomia para tomar decisões de negócio, cuja participação do time no direcionamento de um produto tem sido essencial para que a mudança constante, inerente desse ambiente, tenha menor impacto sobre a qualidade do projeto.

Então, eu lhe pergunto: com o empoderamento dos times nas organizações, onde foi parar o Gerente de Projetos com perfil “manda-chuva”? Para ficar mais claro o que quero dizer com esse termo, imagine o tradicional gestor de uma estrutura funcional e hierarquizada, onde funcionários, coordenadores, gerentes, diretores e presidente se baseiam no conceito comando-controle e estes respondem diretamente ao seu gerente funcional.

Diagrama representando uma estrutura funcional

O dinamismo, a necessidade de adaptação rápida e resposta às mudanças, embasadas pelo modelo de gestão ágil, fez com que os profissionais da antiga estrutura funcional se adequassem aos times multidisciplinares focados na entrega de valor, que saibam responder imediatamente à imprevisibilidade deste ambiente e que se adaptem constantemente a novos contextos.

O papel do tradicional Gerente de Projetos pode ser comparado ao papel exigido pela necessidade requerida nesse novo ambiente: o Gerente de Produto, Product Manager, ou qualquer nome da moda que se dê ao cargo do responsável pela evolução do produto. Limito-me aqui a chamar de Gerente de Produtos. O que faz esse tal Gerente de Produtos então, se não cobrar e exigir produtividade?

O Gerente de Produtos deve ter como objetivo ser a sustentação e prover o suporte necessário ao time de desenvolvimento. Se o time tem que ser capaz de tomar as decisões e se auto-organizar para desenvolver e entregar o máximo de valor nas entregas ao cliente, o Gerente de Produtos deve ser o canal de comunicação entre o time e os interessados pelo projeto (stakeholders), definir os objetivos e visão estratégica, construir um roadmap sólido dos entregáveis, priorizar as demandas e intermediar a integração e o entendimento das principais áreas de desenvolvimento de um produto: UX, Business e Tecnologia.

Papel de um gerente de produto

Diferentemente do tradicional Gerente de Projetos, o Gerente de Produtos deve focar no “o que deve ser feito” e menos em “como deve ser feito“, sendo essa responsabilidade compartilhada com o time, o que inclui definir processo de desenvolvimento, remover impedimentos, tomar decisões sobre mudança de escopo e detalhar requisitos das tarefas. Os times que antes eram considerados times de desenvolvedores, passaram a ser times de produto com membros multidisciplinares, responsáveis por validar, testar e desenvolvê-lo, como uma “mini-startup”.

Assumindo este como sendo o rumo que o papel do Gerente de Projetos tem tomado, é fato que o engajamento e a participação do time têm se tornado cada vez mais importante, o que mostra também o quanto os princípios ágeis têm influenciado na transformação desse papel nas empresas que trabalham com desenvolvimento de software.  

Para aprofundar um pouco mais nesse assunto, recomendo dois blogposts que foram escritos aqui na Plataformatec sobre definição de objetivos e priorização de features e projeção de entregas.