Recentemente estive ministrando um treinamento sobre métodos ágeis e um aluno me perguntou: como faz pra saber qual é o caminho crítico num projeto ágil?

Fiquei pensando na importância dessa pergunta para as pessoas que estão aprendendo sobre Agile e têm uma formação voltada à gestão “tradicional”, mas também para os agilistas que talvez não conheçam as abordagens tradicionais em profundidade suficiente para enxergar seus benefícios.

Para quem está chegando agora ao mundo Ágil, uma das maiores diferenças entre as abordagens adaptativa e preditiva está na gestão do tempo. O processo descrito no PMBoK exige que conheçamos o escopo do projeto e, a partir dele derivemos os cálculos de tempo, custos etc. Em outras palavras, a grande pergunta a ser respondida num processo de planejamento é “Quando o escopo será entregue?”.

Para quem é agilista e tem dificuldades em lidar com deadlines e pressões por prazo, é importante saber que o conceito de caminho crítico ainda é plenamente difundido no contexto de C-levels. Conhecer esse conceito pode te ajudar a alinhar expectativas e proteger seu time das pressões por prazo. Na abordagem adaptativa, a pergunta “Que parte do escopo será entregue na data X?” faz muito mais sentido.

Relembrando o conceito, o caminho crítico é aquele de maior duração no cronograma do projeto e, portanto, não tem folgas. O caminho crítico é que determina “a data de término do projeto”. Quando o tempo é uma restrição importante (sempre), o foco da gestão do tempo do gerente de projetos PMP é o caminho crítico, afinal, qualquer deslize no caminho crítico implica em atraso no projeto.

Exemplo de caminho crítico:

Voltando à pergunta inicial, será que o conceito de caminho crítico ainda faz sentido num projeto ágil? Na minha opinião, a resposta é que se algumas premissas básicas forem atendidas, não. Levando em consideração que a principal razão para conhecer um caminho crítico é saber quando determinada entrega será feita,  devemos buscar maneiras de gerenciar essa expectativa, não importando se a abordagem de entrega escolhida for preditiva (tradicional) ou adaptativa (ágil).

Aprofundando um pouco mais essa análise, ainda mais importante é o que está por trás da entrega: valor para o negócio. Ambas as abordagens tradicional e ágil buscam a entrega de valor. Entretanto, os processos do PMBoK direcionam as entregas ao valor percebido pelas partes interessadas do projeto, através do atendimento dos requisitos das partes interessadas. Fica a cargo da equipe de projetos a definição dos requisitos, sua especificação e sua negociação com as partes interessadas. Nesse contexto, a entrega do valor do real valor para o negócio é feita de maneira indireta.

Já na abordagem Ágil ou adaptativa, a gestão de requisitos fica a cargo da figura do Product Owner ou PO. O PO simplifica essa camada de interface com as outras partes interessadas,  tendo o poder de priorizar as entregas. Essa priorização não é mais realizada para atender às expectativas dos stakeholders. O compromisso mais importante do PO deve ser com o valor para negócio. O foco na companhia também simplifica a gestão de stakeholders pois mitiga a influência de agendas pessoais, isto é: não interessa se tal diretor “prometeu” tal entrega buscando uma promoção, interessa se tal entrega realmente é valiosa para a organização. Para isso, é fundamental que o PO saia do campo das percepções e pressões e passe a utilizar abordagens mais matemáticas como hipóteses de valor de ROI, custo de produção do escopo, custo do atraso, WSJF , BVP, entre outras técnicas para priorizar o Backlog.

Backlog priorizado por valor:

Uma discussão adicional à priorização do backlog (ou escopo) por valor e que vale a pena ser trazida à tona é sobre a dependência entre as histórias, ou seja, em que ordem elas devem ser entregues para tornar as entregas viáveis. O PMBoK sugere que as dependências sejam identificadas e tratadas em nível de tarefas. Na sequência, essas dependências são utilizadas para conhecer a corrente crítica do projeto, e aí então calcular o caminho crítico. Dessa forma, o método garante que sempre que chegar o momento da execução de uma atividade, as dependências já terão sido tratadas.

Já nas abordagens ágeis, gerenciar em nível de tarefas não faz mais sentido, pois as tarefas geralmente estão relacionadas às etapas fixas do processo ou definidas com uma visão limitada a uma história específica. Ainda que os manuais de agile digam que as histórias precisam ser independentes umas das outras, a experiência das trincheiras mostra que nem sempre isso é possível. Dessa forma, o PO deve submeter sua priorização à análise do time para identificação de dependências. A ordem dos itens numa corrente crítica, dessa forma, deve estar representada na priorização do backlog.

Identificação das dependências:

Re-priorização do backlog considerando dependências:

Então, para substituir satisfatoriamente o conhecimento do caminho crítico quando migramos para abordagens ágeis, temos que atender às seguintes premissas:

1. Ter uma cadência de entrega de valor. No Scrum, por exemplo, essa cadência é definida pelos Sprints; em abordagens de fluxo de trabalho puxado como o Kanban, temos o Delivery Planning para definir quando as entregas serão feitas.

2. Ter um backlog priorizado por valor, mas que considere as dependências entre as histórias. O time sempre trabalhará nas entregas de maior valor para o negócio. E essas entregas sempres serão feitas o mais cedo possível.
   
3. Ser capaz de conhecer o tamanho dos itens do seu backlog e de estimar a produtividade do time. Seja usando uma abordagem de story points, analisando a complexidade e incerteza das demandas ou usando throughput e assumindo a premissa de que as histórias têm tamanhos similares.

Atendendo a essas 3 premissas, somos capazes de responder a todas as expectativas por trás do conhecimento do caminho crítico. As partes interessadas poderão ter uma noção de quando um item será entregue. Por mais flexibilidade e volatilidade na composição e priorização do escopo que os métodos ágeis tragam para a organização, o Gestor do Projeto (ou papel similar) não deve menosprezar a importância dessa informação, pois sempre poderão existir na organização outras iniciativas dependentes dessas entregas, como por exemplo campanhas de marketing.

Sendo assim,  a expectativa de gerar valor para o negócio é plenamente atendida. Logo, faz muito mais sentido substituir o conhecimento do caminho crítico pelo conhecimento de qual o valor que tal entrega traz para o negócio e qual a posição dessa entrega no backlog.

Para concluir, gostaria de deixar uma reflexão: é preciso ter a consciência de que a transição entre as duas abordagens deve ser feita da forma mais suave possível. Por vezes, o abismo entre as abordagens preditiva e adaptativa é grande e existe dificuldade em saltar de um lado para o outro.  Nesse sentido, é aconselhável a utilização de abordagens e ferramentas híbridas para conduzir as partes interessadas nessa transição. Particularmente, venho utilizando com sucesso a ferramenta de “Reality Check”, sobre a qual você pode aprender mais no post “Alinhando expectativas de prazo com o Reality Check“.

E você, o que vem utilizando para gerenciar expectativas de prazo e dependências entre as atividades dos seus projetos?

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